杜邦公司的全球物流团队的难题在于满意公司18个事务部分各自的供给链需求一起还需充分运用杜邦的强壮组合购买力。

　　杜邦总裁和首席履行官John A. Kroll这样描述杜邦这个化工巨子的企业战略：从冰川式形式转变为雪崩式。

　　公司巨大--体现在事务遍及全球和雄厚财力--是上述形式的特征之一。雪崩的概念更能着重在现在商场中一个巨大公司应有的体现：速度和灵活性。许多大公司在竞赛上更像冰川--巨大缓慢且不宜调整方向，但一旦发动，他将沿途扫荡一平。

　　Kroll以为大公司应该像雪崩式考虑，方便、迅猛、活动，易于跨过妨碍，易于改动形状并敏捷抵达各个地方。不管现在和未来，速度和灵活性将是发明价值的中心地址。

　　Kroll这番话的意思是要清楚标明杜邦在办理其物流事务上的才能：杜邦的使命是将任何货品按时安全送到任何地方并因而抢先一步。了解杜邦公司的巨大和杂乱性就能够了解这个使命有多艰巨。杜邦公司已有200年前史，总部坐落Delaware的威明顿(Wilmington)，旗下具有80多个事务各异的子公司，这些公司归类为18个战略事务部分(SBU)。杜邦子公司还包含石油公司Conoco。杜邦事务跨度极大，从开发出产拳头产品如Coriancoutertop和StainMaster地毯，到出产各类化工产品、纤维、聚合体、树脂以及其他工农业产品。某些产品归于或含有极危险物质。这些公司和事务部分办理全球70多个国家的175个制作和加工工厂，75个研讨开发实验室。现在杜邦已是事务遍及全球，具有79000名雇员，年营业额为两百四十亿美元的超级跨国公司。

　　杜邦全球物流总监Charles N.Beinkampen的观点是，杜邦是一个多元化公司，服务不同的商场并办理多条供给链。杜邦全球物流作为企业收购部分的一部分所面对的应战是，怎么支撑各个事务公司和部分的物流需求，并能充分运用这些公司全体的雄厚购买力。Beinkampen信任物流使命来自事务需求，有必要彻底考虑所服务商场、客户及所面对的竞赛。

　　Beinkampen着重，针对杜邦一切的事务，首要考虑的是公司的中心价值地址。杜邦是价值驱动型公司，不管单个事务是何种事务，杜邦一向把眼光放在真实重要的作业上，很多这种作业都环绕安全问题。杜邦运送的货品中，40%包含危险产品，近20%剧毒物质用于制作。明显安全性和环境保护问题摆在头号方位。杜邦称这类物品为

　　“游戏规矩改动者”，做得差成果将无法想象，做得好杜邦将能占有优势乃至可能给竞赛对手设置不易跨过的职业妨碍。

　　尽管杜邦还没有做到零事端，但现已做到没有触及危险资料的重大事端。物流部分对货运商的安全性要求极为严厉，并定时对货运人的安全操作实行程度进行查验。杜邦将安全体现和其它中心价值同办理人员的薪资直接挂钩，称之为“感触办理”。

　　杜邦公司物流办理始于安全办理，作为杜邦价值链的中心进程一部分，物流办理还协助事务部分进步服务质量并降低本钱。在以货量降低本钱方面，杜邦极为成功并抢先于其它公司。杜邦每年的货运开销挨近十五亿美元，这个巨大数目天然意味着杜邦有更多物流事务商洽的主动权。但杜邦真实超卓的在于其物流操作履行。杜邦以为许多公司物流部分能够商洽得到十分优惠的合同，但不能有用履行具体物流事务。杜邦所作的是在一切事务部分亲近操控物流履行，要求在商洽中给杜邦供给优惠条件的承运人便是能实践运送货品的公司。由此杜邦所做到的与商洽桌上的许诺保持一致，给商场和承运人都树立诺言。杜邦的这种做法使得公司的制品运送开销在事务添加和世界运送增多的情况下仍能逐年下降。

　　在95和96年两年中，杜邦的物流支撑为公司节约了约一亿六千万美元。其间三千万美元朴实出自费率下降，其它则来自一次性节约和供给链功率进步如削减关税、运用免税区和供给链流程改善。杜邦的供给链操作才能实践上直接影响到其运用运送量进行物流事务商洽的才能。杜邦在物流范畴的优势来自对全球18个战略事务部分的整合。

　　杜邦为此树立了一套相应整合机制，由杜邦建立的独立的物流领导委员会担任。这个物流领导委员会由来自各战略事务部分的担任物流操作和本钱操控的物流司理组成，在杜邦处理首要的外包项目时这个委员会作为收购委员会介入，担任决议外包事务并监控履行成果和听取汇报。因为各事务部分都有代表参加物流领导委员会协作，杜邦能够取得一切事务部分在决议计划履行上的高度一致。这种整合多元化事务物流加以会集办理有利于统一行动并聚合优势。当然要在这种形式下顺畅运转也需求很多协作。杜邦已将大都日常运营外包，内部保存安全办理、运营出产计划、优势办理和同一切承运人商洽等中心功用。

　　杜邦在美国国内的货品运送原先由各工厂独立担任，后会集于北卡罗来纳州的查落蒂(Charlotte)归由美国总统班轮的分支APDLS办理。一切杜邦事务部分通过这个中心订舱运货。杜邦公司同各货运公司商洽得出一个附有费率和服务项意图可挑选承运人清单。每个事务部分据此预先挑选好一系列承运人。运送办理中心的剖析员首要事务是对约39000对起点结尾间的货品运送进行优化，并遵从战略事务部分(SBU)的挑选指使货品并向承运人订舱。在查落蒂中心的这套操作流程80%完结了主动化，终究方针是要完结一个体系，能让一个来自事务部分的订单无需纸张和电话联络就能主动激起发货告诉和订舱操作。

　　在办理供货商进货方面，杜邦也采纳整合战略，外包给一家大的运送公司全面担任一切杜邦在美国工厂的零担货品运送。

　　杜邦的全球物流运作也会集后外包给少量几个物流整合商：将全球进出口事务包给美国的BDP世界公司和欧洲的Kuehne & Nagel公司。之前这项事务涣散给许多货品代理商和报关行处理。在两年的时间里，杜邦同一些物流公司实验了九个项目，依据服务商的事务全球化程度和信息技能才能将服务商规模逐渐缩小，终究挑选了BDP和K&N。BDP一起还担任杜邦在世界各地的设备建造项目物流支撑。BDP的服务包含按照同杜邦的合同为一切货品订舱并完结货运量方针，保护杜邦的费率数据库，供给审计后费率陈述，预备和填写各类发货单据，盯梢货品等等，一切作业都完结电子化。K&N首要在欧洲区域为杜邦供给服务，包含为杜邦的一些战略事务部分进行专业化仓储设备建造和运营办理。K&N确保99%的供给率以满意杜邦的高规范物流要求如按时服务和设备可及度。

　　杜邦采纳会集办理战略的原因有一些，其间之一是因为杜邦的物料运送特色现已发生改变。杜邦每年有大约二十五万批次跨国界运送，进出口价值达一百四十亿美元。这些进出口大都发生在美国到欧洲和亚洲之间。杜邦估计未来公司的事务添加首要来自海外事务，因而在美国境外出资不断添加，区域间的货品运送如亚洲各区域间运送也不断添加。在这种局势下，原先的收购运送形式显得切割不连贯和低效。在鸿沟清关经常有因为信息不完整形成的延误，而且不同事务部分对海关的法令规矩的了解都不尽相同。别的，杜邦的事务重点在减缩供货周期和进步整个供给链的库存明晰度。涣散式办理要同很多人员和供货商打交道，很难取得好的作用和及时数据。再者，杜邦的巨大事务需求更全面明晰及时的信息来支撑决议计划、商洽并进步其竞赛优势，特别是全球竞赛。旧的杂乱的供货商和运送办理网络已不能适应杜邦全球事务开展的需求。

　　杜邦在减缩供货商和服务商数意图一起十分注重培育与他们之间的高度信任和敞开沟通的协作同伴关系。

　　BDP和K&N公司同杜邦协作已久，他们也极为注重保护这种高效的协作关系。杜邦同BDP和K&N之间定时举办物流司理和供货商项目办理小组的评论会以坦率沟通观点，提出问题和改善主张。在评论中各方一向对运送和配送形式和流程仔细检查以发现任何能够节约本钱的改善办法。

　　在由BDP操作的一个从美国到澳大利亚的运送实验项目里，BDP将悉数流程电子化：从货品起运，一切商业和运送数据即整合在一起直接发送至澳大利亚的进口报关行，然后敏捷运用电子单据清关。这个进程中单据悉数无纸化，清关手续在货品抵达前即完结，无任何延误。优点是运送牢靠性和货品明晰度极大进步，坐落澳大利亚的工厂能够运用途中货品信息来操控库存。出售部分也能够十分沉着地依据此信息进行提早出售。

　　BDP在世界运送中运用先进信息技能上一向处于抢先。它是第一个同美国海关运用长途主动清关体系的公司，并一向在化工范畴体现拔尖。包含杜邦在内的许多世界化工公司在逐渐装置运用SAP的ERP体系时，BDP已是取得SAP认证并具有同SAPR/3体系有接口才能的世界海运体系。在杜邦各战略事务部分施行SAP的出售和配送模块时，BDP得以抢先其它服务商一步为杜邦供给相应接口服务。

　　在另一个从美国到欧洲的规划提早出售的运送实验项目中，运送的货品是需求很旺的用于从涂料到牙膏等产品的白色氧化钛。原先这种货品由欧洲的一家配送中心运送，货品先运至比利时的安特卫普(Antwerp)，从那里的配送中心再做二次运送。杜邦现在能够运用供给链中的精确信息在货品还在途中时就能够处理订单和进行出售，货品能够不经配送中心，在港口集装箱卸货后即可直接转运给客户。原先的一部分内陆运送能够省掉，专心于海运商洽后海运费率下降，在客户看来订购周期也大大缩短。

　　尽管杜邦物流团队在挑选外包同伴时不以项目盈余多少为规范，但这仍然是一个希望目标。同BDP和K&N的协作让杜邦也能够更有用办理财物。而且长时间安稳的协作关系给杜邦还带来优惠的合同价格。通过协作同伴供给的继续的流程改善、完善的教育训练和技能支撑服务，杜邦的运送费用节约从开端的8%上升到14%。

　　杜邦减缩服务商数目能使杜邦会集精力同几个实力雄厚的物流公司协作，这种长时间安稳的协作关系进步了杜邦物流运作功率，并增强了杜邦在一些极为困难的环境下的竞赛优势，终究使杜邦在全球竞赛中处于抢先。当然减缩服务商数意图危险是对其依靠性过高导致的危险添加。杜邦的物流部分天然认识到了这一点，在更多外包物流运营的技能事务时，杜邦一起也对备用体系进行出资以备急需。例如假如BDP或K&N间断同杜邦的长时间协作，杜邦能够无需从头规划其现有体系就能够同其它服务商衔接进行事务。

　　杜邦物流部分从美国田纳西州的孟菲斯往乌兹别克斯坦偏远区域运送高危险品氰化钠便是这么一个比如，尽管不是一件易事，这项事务对杜邦来说现已是粗茶淡饭。在处理这个项目时，物流部分作了仔细剖析。这些氰化钠用于乌兹别克斯坦采矿业，同水触摸时有剧毒性，归于高度控制的危险品，运送进程中须经不同部分同意。同通过的国家相关部分的协作是个问题，这些国家的相应基础设备比较单薄，终究货品抵达的地址是一个偏远山区，通讯手法匮乏而且牢靠度极低，别的这些货品运到付款，所以运送费用也是个要素，尽管不是决议要素。

　　杜邦物流部分拿出的第一个计划好像过分抱负：高度依靠杜邦同SeaLand服务公司的协作关系。SeaLand公司在俄罗斯运营已有一些年，他们规划了一条运用从俄罗斯到乌兹别克斯坦的陆运道路。这个计划也确实有些抱负化，同SeaLand公司的合同半途出了过失，货品被放置在鹿特丹等候运送道路指示。终究货品经由香港被运往我国，在那里装上铁路车做长途运送。途经Kasikstan时，一个磅秤改变要求一切货品转载，但终究货品安全运到了意图地。之后，杜邦拓荒了另一条相对简单些的从汉堡用货车到黑海再到Balkan区域的道路，并有三条候选道路以备急需。这个项目验证了杜邦物流的主动调理应变才能和功率，以及同供货商SeaLand，OOCL和Fritz的协作关系处理才能。现在杜邦现已完结固定对乌兹别克斯坦运送氰化钠。